«ИДУ НА ПЕРЕХВАТ!» ЛОГИКА ВАШЕГО КОНКУРЕНТА

Моисеева Андрея
Генерального Директора "IBT" 
Журнал "Sales busines /продажи" № 5 май.

Как правило, в арсенал современной компании включены все методы конкурентной борьбы: и конкурентная разведка, и приемы перехвата клиентов. Основам стратегии присоединения и техникам перехвата посвящены книги, сегодня это становится самой популярной темой бизнес-тренингов в России. Может ли компания обезопасить себя от агрессии перехватчика? Безусловно, может. Но только, если сама овладеет этой наукой.

Исследователи утверждают, что клиенты уходят от поставщика по следующим причинам:
4% - потеряли связь с сотрудником,
10% - нашли более выгодные цены,
17% - получили отрицательную реакцию на жалобу,
67% - низкий уровень сервиса (действительный или кажущийся низким). 
Эти цифры – причина успеха конкурентов, ведь пока компании не будут уделять должного внимания клиентскому обслуживанию, у перехватчика будет добыча.

Подготовка к перехвату

            Руководители компаний принимают решение  о  «перехвате» по разным причинам. Порой это происходит в агонии, на фоне  ухудшающегося положения: снижается прибыль, теряются крупные клиенты, уменьшается товарооборот. На первый взгляд может показаться, что в такой ситуации нет никакого смысла «переманивать» заказчиков у конкурента в надежде «поправить дело» - ведь причина ухудшающегося финансового положения кроется внутри компании, это болезнь  системы и организации. Однако, иногда  такое «иррациональное» решение позволяет компании мобилизоваться, и в итоге, дает положительный эффект. Но, скорее, это счастливое исключение из общего правила.

·  Первая задача для руководителя, который решил прибегнуть к такому методу конкурентной борьбы  - определиться с  целью. Переманивать клиента у конкурента «назло» и «вопреки»? Или чтобы расширить долю рынка? Или с целью укрепления собственной репутации (знаковый клиент)?   Или все сразу? Если нет четкого ответа на вопрос  «Зачем уводить клиента у конкурента?»,   лучше  ничего не предпринимать вовсе.

·  Вторая задача  – это трезвая и всесторонняя оценка возможностей, включая анализ собственного потенциала (работа с новыми клиентами потребует новых управленческих и материальных ресурсов) и окружающей конкурентной  среды (ошибка в цели и тактике может стоить компании значительных материальных средств и даже собственной репутации).

            Собственные возможности компания должна  оценивать по уровню организации основных бизнес-процессов, в которые будет интегрирован новый клиент. От того насколько надежно и удобно организовано в компании техническое сопровождение сделок со «старыми» заказчиками будет зависеть успешное сотрудничество и с новым клиентом.  Логистика, сроки доставки,  гарантийное обслуживание, четкое взаимодействие отдела продаж с другими службами компании   - все это, как правило,  вызывает критику, рекламации, претензии и недовольства уже имеющихся клиентов.  «Сервисное поведение» в наше время - норма жизни  и один из главных  аспектов в ожиданиях клиентов. Вспомним статистику: в 67% случаев разрыва отношений заказчика с поставщиком – не оправдавшиеся ожидания хорошего сервиса. «Перехватывать» новых клиентов и приглашать их на то же качество обслуживания – бессмысленно. Полезно помнить «правило 3-11»: «если мы сделали что-то хорошо - о нас узнают 3 человека, если где-то допустили оплошность, то 11 человек будут быстро проинформированы об этом».

            Оценка внешней  конкурентной среды предполагает профессиональный  и, порой, длительный маркетинговый мониторинг рынка. Заказчику или покупателю, интерес к которому начинает испытывать компания, есть из чего выбирать. И компании, для того чтобы клиент, на которого она имеет виды, принял «нужное» решение, стоит позаботиться о том, чтобы ее предложение содержало условия, выгодно отличающиеся от среднерыночных.

            Одно из самых интересных,  и, к слову,  традиционно закрытых направлений в управлении бизнесом, – конкурентная разведка. Речь, безусловно, не идет о корпоративном шпионаже. Сегодня профессионалы корпоративной разведки, не нарушая законов и этических норм, собирают, анализируют и используют информацию о ресурсах, уязвимых точках и намерениях конкурентов и проводят мониторинг конкурентной среды, уделяя особое внимание появлению новых конкурентов и технологий, способных коренным образом изменить обстановку на том или ином рынке. По словам бывшего генерального директора и президента корпорации NutraSweet Роберта И. Флинна «конкурентная разведка приносит NutraSweet до 50 миллионов долларов в год. Эта цифра включает в себя как реально полученный дополнительный доход, так и доход, который мы могли бы потерять в результате действий наших конкурентов».

            Используя те или иные методы и приемы конкурентной разведки компания может не только «держать руку на пульсе»  товарной и технологической  конкурентной среды, но и формировать такие сервисные стандарты, которые смогут обеспечить ей новые конкурентные преимущества. Так, к примеру, нанятая исследовательская фирма может провести несколько фокус-групп, составленных из клиентов конкурента. Анализ результатов поможет выявить сильные и слабые стороны сервиса конкурента, а также подсказать – насколько трудно будет проводить стратегию присоединения.

·  И третья задача компании, решившейся на перехват, - выработка тактики «перехвата». Компания должна понимать - краткосрочная или затяжная предстоит кампания, какие методы будут использованы, какие риски и за счет чего придется минимизировать. Также важно прогнозировать и последствия, которые могут быть в случае провала операции.

            Однако этот процесс должна предвосхищать процедура корректировки первоначальных целей. Если анализ собственных возможностей выявил, например,  неспособность компании обеспечить лучший, чем у конкурента уровень сервиса, или менее гибкие ценовые условия, имеет смысл отложить реализацию стратегии или до момента изменения внешней  конкурентной среды, или до тех пор, пока у компании не появятся необходимые ресурсы.

Навыки перехватчика

           Если тактика определяется ресурсами компании и ее знанием конкурента, то техника перехвата клиента конкурента представляет собой последовательный план действий, основанный на психологических особенностях человеческого восприятия и умелом построении образов. Специалисты утверждают, что это стратагема, которой можно научить.

            Для успешной работы по перехвату менеджер по продажам должен выработать следующие  навыки:

1. «Брать» барьер секретаря и выходить на лицо, принимающее решение.
2. Снимать сопротивление при первичном контакте,  устанавливать и поддерживать контакт.
3. «Управлять верой» и владеть техникой вопросов.
4. Владеть техниками уникального торгового предложения USP (что это такое?)  и эффективной аргументации («Язык пользы»).
5. Применять технику «позиционирования в сравнении с конкурентом».
6. Работать с возражениями

           Навык, который признается бизнес-тренерами главным профессиональным качеством  sales-менеджера,  - это способность  снимать первое сопротивление и  устанавливать доверительный  контакт с клиентом. Тактика перехвата, тщательно продуманная и мастерски выстроенная, обречена на провал, если у конкретного человека – менеджера по продажам – не будет внутренней уверенности в себе и  навыков профессионального психолога.

            Профессионалы-перехватчики никогда не будут давить на клиента: «Попробуйте надавить на воздушный шарик! Мы не боремся! Мы сотрудничаем!» Их тактика – тактика разрушения стереотипа клиента «от добра добра не ущут»: «Мы все время  расшатываем позицию клиента и сеем сомнения. Целесообразно ли  работать  с этим  поставщиком? Выгодно ли?» Даже если у клиента твердая позиция и поставщиком он доволен,  перехватчик не теряет оптимизма: «А давно ли Вы работаете с этим поставщиком? Меняли ли  Вы поставщиков раньше? Почему?» И если у клиента имелся удачный  опыт смены поставщика в прошлом (что верно практически в 100% случаев), то перехватчик апеллирует к нему: «А почему бы Вам еще раз не воспользоваться этим опытом, а вдруг сейчас самое подходящее для этого время?»

Техника «позиционирование в сравнении с конкурентом»

То, что конкурента ругать нельзя, является аксиомой для перехватчика. Ругать, и агрессивно критиковать компанию клиента – это провоцировать спор. И еще большой вопрос – кто выйдет из него победителем.  Профессионалы «зашивают» возможности для негативной оценки в технику «позиционирования в сравнении с конкурентом», которая позволяет достойно и ненавязчиво доказать клиенту, что весь его прошлый опыт сотрудничества с конкурентом, был «самой трагической  ошибкой в его жизни».

Задача клиента – закупки, он должен осуществлять  для своей компании бесперебойные поставки необходимого ассортимента товаров, с нужным качеством, по выгодным ценам и на удобных условиях. Количество предложений, с которыми работает клиент очень объемно. И единственно важные вопросы для клиента – почему он должен менять поставщика? Чем перехватчик, представляющий конкурента, лучше? Почему он должен работать именно с ним? Его логика проста - он  хочет получить достаточные основания и аргументы  для того чтобы принять решение.

Как правило, перехватчик предпринимает следующие шаги:

·        показывает одно-два уникальных конкурентных преимущества, которыми конкурент похвастаться не может. Таких преимуществ очень мало, ведь конкурентный бизнес предполагает более или менее равные условия. Тем не менее, можно апеллировать к уровню обслуживания, например, к какому-нибудь редкому для рынка дополнительному сервису, или к более широкому ассортименту, или имиджу.

·        перечисляет общие преимущества, которые есть и у компании-перехватчика и  у конкурента, например: «Вы привыкли к оперативности - мы работаем оперативно. Нужны гарантии - мы их предоставим».

·        указывает на уникальные недостатки конкурента, которых нет в его компании. 

Один из рискованных, но действенных методов, которые применяют перехватчики, - «столкновение лбами»:  компании клиента и перехватчика вступают в открытое соревнование за право обладания клиентом. В интересах каждого участника такой процедуры - уйти от прямого столкновения, иначе  наверняка придется идти на незапланированные уступки. Если же клиент решился на такой «тендер», и столкновение произошло, то оно часто приводит к эмоциональным решениям.  Обида на ужесточение условий, отсутствие гибкой позиции, нежелание вести диалог часто приводит к отказу  конкурента от сотрудничества с этим клиентом. И клиент становится «добычей» перехватчика.

            В запасе перехватчика  - дополнительные возможности: «Сотрудничая с нами, Вы сможете «выбить» из своего поставщика дополнительные скидки!» И этот аргумент вызывает интерес. Если клиент начал требовать скидки у своего традиционного поставщика, это означает, что он уже примерил на себя возможность работать с компанией перехватчика.

Разговор о цене – главный разговор для заказчика, и опасный для поставщика. В этом процессе должен быть задействован хорошо подготовленный sales – персонал. Искусство перехватчика состоит в  умение работать с «подачей» цены и определяется способностью грамотно перевести разговор с цены на другие точки соприкосновения. Очень часто скидки предлагаются компанией из-за страха, что клиент «уйдет». «Обещать скидки, и обязательно требовать что-нибудь взамен», - таково правило.

Как правило, «стратегия на присоединение» не предполагает одномоментную  и полную замену поставщика.  Перехватчик работает на  постепенное вытеснение. Сначала клиент заинтересован предложением и берет компанию перехватчика на заметку. Но перехватчик продолжает действовать: он предлагает проверить себя - потенциального поставщика в деле и  клиент делает пробную закупку. «С нашей помощью Вы можете подстраховаться!» -  это аргумент часто используется в перехвате. Естественно, сделка проходит образцово-показательно. Срабатывает так называемый «эффект рамки» - клиент запоминает именно  первый опыт, и тогда перехватчик постепенно смещает акцент интереса с конкурента на свою компанию. 

То, что клиент начал работать с новым поставщиком еще не является победой перехватчика. Здесь начинается самый сложный период, на протяжении которого перехватчик должен «закрепить» у клиента уверенность, что тот сделал верный выбор,  и подтолкнуть его к отказу от старого поставщика. Это время, когда компания-перехватчик должна очень внимательно слушать новобранца, ведь жалобы на старого поставщика - это неудовлетворенные потребности. Если клиент жалуется, что прождал поставщика 3 часа, значит, у него потребность в жестком соблюдении графика. Менеджеру необходимо уметь переформулировать жалобы в потребности.

Стратегия перехвата клиента конкурента представляет собой  планомерную работу по изменению контекста отношения к перехватчику как к поставщику. Боязнь нового, изменений и дестабилизации, свойственная всем людям, переносится и на бизнес-отношения. «Поменять отношение к себе, нарисовать образ будущего, перестать быть «чужим» - и клиент станет Ваш!» - таков лозунг перехватчика.