ИГРЫ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ЛЮБОГО ВОЗРАСТА

Чичмели И.В.

4. ИГРА В ЛИДЕРА

Правила игры: Обычно в провале бизнеса обвиняют всю экономику в целом. Но в восьми из десяти случаев обвинять надо “плохой” менеджмент. Поворот от “плохого” менеджмента к “хорошему” означает либо смену тех, кто осуществляет управление, либо менеджеров, меняющих свои подходы к управлению.

Лидерство — первый и наиболее важный фактор, который должен приниматься во внимание при выборе нового “архитектора” руководящей стратегии. Этим “архитектором” должен, неизменно, быть личностный лидер, кто-то, отличающийся от всех остальных людей в организации. Его личностные черты должны вселять уверенность в конечном выживании и возобновлении деятельности переживающей трудности фирмы. Он должен быть самоуверенным, целостным в стиле действий, определенным в своем стремлении к целям и достаточно гибким, чтобы изменять свой стиль в зависимости от обстоятельств. Удачливый лидер интуитивно чувствует, какие задачи имеют наивысший приоритет. Он способен взять инициативу в свои руки и посвятить громадную энергию тому, чтобы привести организацию и себя к достижению (выполнению) этих приоритетов.

Основные черты характера, которые обычно проявляются в удачливых лидерах:

1) предпринимательский инстинкт наряду с профессиональной квалификацией менеджера;

2) мастерство проницательного интервьюирования;

3) высокое мастерство ведения переговоров;

4) обширный и всесторонний деловой опыт.

Вокруг такого лидера будут концентрироваться люди, которые могут внести вклад в осуществление требующихся перемен. Когда продажи и прибыли падают, лидер “поворота” должен предпринять шаги по улучшению ближайших перспектив и выработке основы для долгосрочных. Эта программа действий должна иметь три цели:

— дать прямое видимое свидетельство действия и перемен, чтобы прояснить, что новый лидер — “за старшего”;

— быстро привести к кратковременным улучшениям: это может быть либо сокращение издержек, либо рост продаж;

— проделать базовую работу как для создания организационного подхода к решению долгосрочных проблем фирмы, так и для более компактной и совершенной системы контроля.

Ключ к успеху — не в сложной системе управленческого контроля, а в быстрых действиях исполнителей, которые доводят до конца несколько простых дел очень хорошо и быстро.

Первый шаг в демонстрации “поворотного” лидерства – привлечение внимания людей. Часто новый лидер вынужден обратиться к шоковой терапии, поскольку до тех пор, пока базовая мотивация людей в организации не изменится с пораженческой на, по крайней мере, скептическую уверенность, сомнительно, что компания сможет стабилизировать свои доходы и вернуться к здоровому росту.

Удачливый “поворотный” лидер должен “атаковать” проблемы, получить тотальный финансовый контроль, выяснить, что происходит в действительности в организации, “разместить” ключевых менеджеров, собрать все факты, осуществить поиск путей стабилизации прибыли и принять целесообразные решения — все быстро, одновременно и правильно.

5. ИГРА В КОМАНДУ

К сожалению, многими теоретиками и практиками не всегда признается тот факт, что единство целей внутри команды менеджеров является весьма существенным для достижения наибольшего успеха. Такой успех может быть достигнут только при формировании тесно связанной между собой группы людей. Большинство так называемых “команд” вовсе не команды, а сборище отдельных людей и босса, и их взаимоотношений, в которых каждый конкурирует с другими за власть, престиж, признание и личную автономию. При таких условиях единство целей — миф.

Помимо единства характера, энергии и функциональной компетентности, удачливые люди в малых группах должны также разделять “химию” (или дух и настрой) этой группы и ее стиля, и обладать единством целей.

Правила игры: Существуют позитивные преимущества, которые достигаются во многом за счет групповых усилий и приверженности общей цели. Те группы, которым удается реализовать эти преимущества на практике, называются эффективными группами и имеют следующие характеристики:

1. Атмосфера в группе имеет тенденцию быть неформальной, комфортной и расслабленной. Это — рабочая атмосфера, в которую люди вовлечены и в которой заинтересованы. Нет ни следа скуки.

2. Существует много дискуссий, в которых участвуют все. Если дискуссия выходит за рамки предмета обсуждения, кто-нибудь быстро возвращает ее в нужное русло.

3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается членами группы. Все члены группы привержены этой задаче или цели.

4. Члены группы прислушиваются друг к другу. Каждой идее дается “озвучка”. Люди не боятся выглядеть глупо, выдвигая творческие мысли, даже если они действительно выглядят чрезвычайными.

5. Существует несогласие. При этом группа чувствует себя комфортно, и нет признаков стремления избежать конфликтов или удерживать все в “безоблачном” состоянии. Разногласия не подавляются или отвергаются поспешными действиями группы. (Иногда существуют базовые разногласия, которые не могут решаться в группе, и группа считает возможным уживаться с ними, принимая их, но не позволяя им блокировать групповые усилия. В некоторых случаях действие должно быть отложено для дальнейшего рассмотрения проблемы между членами группы).

6. Формальное голосование сведено до минимума. Группа не принимает простое большинство как целесообразное основание для действия. Большинство решений принимается подобием консенсуса, при котором ясно, что все в целом согласны с данным решением и хотят идти дальше, то есть члены группы выбирают решение из альтернатив до тех пор, пока сумма принятых предложений не образует консенсус, причем это должно быть не только соглашение, но и верность принятому решению и желание воплотить его.

7. Критика часта, дружественна и относительно комфортна, хотя есть небольшие свидетельства “личных атак”, открытых или завуалированных. Критика носит конструктивный характер и ориентирована на преодоление обстоятельств, с которыми сталкивается группа и которые задерживают выполнение работы.

8. Люди свободны в выражении своих чувств и идей как в отношении проблем, так и в отношении деятельности группы. Существует несколько “скрытых повесток”: все, кажется, знают достаточно хорошо, как все остальные чувствуют себя в отношении любого обсуждаемого вопроса.

9. Когда предпринимается действие, даются и принимаются ясные задания.

10. Лидер группы не доминирует в ней, и лидерство время от времени может перераспределяться в зависимости от обстоятельств. Различные члены группы из-за своих знаний или опыта время от времени находятся в положении “ресурса” для группы. Вопрос не в том, кто контролирует работу, а в том, кто и как ее выполнит. В группе мало свидетельств борьбы за власть.

Дополнительные правила игры: В эффективных группах процесс принятия группового решения идет по спирали. Приняв одно общее решение, группа использует его как базу для выработки дальнейших решений. Этот процесс включает в себя также “тестирование достигнутого”, при котором отправной точкой служит базовая идея (общее решение). Спиральный процесс принятия решения кумулятивен и использует фундаментальный принцип блочного построения. Все идеи, разработанные на более поздних стадиях взаимодействия, являются прямыми результатами более ранних соглашений и базовых позиций.

Основные фазы процесса принятия группового решения:

1. ФАЗА ОРИЕНТАЦИИ — вначале члены группы чаще всего улаживают споры и соглашаются. Первоначально неясность их социального положения в группе и неуверенность в том, как выполнить задание, заставляют их делать оценки интуитивно (экспериментально) и неопределенно, чтобы проверить группу. Они соглашаются практически со всем. Это период формирования мнений и избавления от социальных запретов.

2. ФАЗА КОНФЛИКТА — характеризуется спорами. Члены группы теперь в курсе направления, выбранного группой. Движение является экспериментальной неясностью. Поляризация позиций приводит к несогласию и конфликтам. На этой стадии нормой является противостояние, социальный конфликт, расхождение во взглядах и новаторский вызов.

3. СТАДИЯ ВЫХОДА — социальные конфликты и разногласия на этой стадии рассеиваются. Возникает неясность, но по причинам, в корне отличным от причин фазы ориентации. Теперь у членов группы нет причин для экспериментальности. Сомневающиеся члены группы, находившиеся в оппозиции к решениям, предлагаемым на фазе конфликта, находятся в процессе изменения взглядов с “против” на “за” посредством выражения своего мнения. Это дает достойный переход на другие позиции.

На этой стадии окончательный результат группового взаимодействия становится еще более очевидным.

4. ФАЗА УКРЕПЛЕНИЯ — на этой стадии группа достигает консенсуса. Члены группы позитивно укрепляют благоприятные мнения друг друга. Расхождение во взглядах замещается духом единства.

В этом процессе решения не принимаются группой, а возникают в результате группового взаимодействия.

Полезность наличия множества различных идей ограничена степенью способности группы ассимилировать и усваивать различные взгляды. Чтобы добиться успеха, группа, принимающая решение, должна выработать подходящие методы: выражения и разделения идей таким образом, чтобы остальные члены группы могли строить свои идеи на базе этих мыслей; общения со скрытыми мотивами тех, кто идет не в ногу с тем, что необходимо выполнить группе; разрешения деструктивных конфликтов между членами группы. Если все эти условия присутствуют в группе, то групповое усилие может выразиться в синергии, т.е. более эффективное (лучшее) решение достигается тогда, когда эти люди работают над решением этой проблемы в группе, а не по отдельности. Синергетический эффект и является целью игры.

Но некоторые проблемы лучше решать не группой. Исследования показывают, что группа лучше в том случае, если необходимо сделать относительное, а не абсолютное суждение, т.е. если для проблемы существует много возможных решений, а также — если проблема спорная и эмоционально напряженная.

Вторым преимуществом использования группового решения является то, что налицо большая приверженность групповым решениям и меньшее сопротивление их внедрению. Члены группы скорее всего будут усердно исполнять решение потому, что знают, зачем и как оно было принято.

6. ИГРА В СОВЕЩАНИЕ

Правила игры: Наиболее эффективным средством управления является правильно спланированное и проведенное совещание с ясно заявленными целями и подготовленными участниками. Это означает, что при подготовке и проведении совещания максимальные усилия прилагаются к тому, чтобы избежать его главных недостатков.

Недостатки групповых совещаний:

1. Синдром “совещание как замена действия”.

2. Совещание, как правило, стоит уймы денег.

3. Совещания занимают много времени.

4. Затормаживается работа подчиненных во время присутствия начальника на совещании.

5. Существует, по крайней мере, три ситуации, когда групповое решение неэффективно:

— когда никто из присутствующих на совещании не обладает достаточным знанием предмета обсуждения, и результат групповой деятельности будет отражать объединенное неведение;

— когда один человек или подгруппа имеют большое влияние на группу, или люди больше думают о связях друг с другом, чем о принятии творческого решения, следовательно, затруднен свободный поток информации;

— чрезмерный конфликт может быть разрушительным для отношений и качества дискуссии.

Главное для менеджеров — научиться принимать решение о том, когда нужно проводить групповое совещание, как сделать его эффективным, а когда не проводить совещание, поддерживая эффективные каналы связи.

Назад   Читать продолжение